?

Arbeidsvreugd

Als zzp’er (dat heette vroeger ‘dagloner’) heb ik het maar makkelijk. Ik doe wat er voor mijn voeten komt en pak wat ik pakken kan. Meestal is het nog leuk ook; vervelende klussen laat ik aan mij voorbij gaan. Geen teamvergaderingen of brain­stormsessies. Ik hoef alleen rekening te houden met mijn eigen lange tenen.
Het gaat natuurlijk wel eens mis. Een opdrachtgever failleert, een klus wordt weg­gekaapt. Maar dat zijn externen, ‘de boze buitenwereld’ en wat zou je daar anders van verwachten.
In het verleden werkte ik op basisscholen. Dat waren kleine eenheden waar het meeste in goed overleg geregeld werd. Ook hier was niet alles rozengeur en mane­schijn maar toen was de druk van buiten (gepubliceerde C¿to-scores, in­spec­ties, lumpsumfinanciering) nog niet zo voelbaar.
Mijn enige eigen ervaring met een grote organisatie komt van de politie, toen nog ‘Rijks’. Aardige collega’s, leuk werk, een interessante doelgroep. En … het was meteen raak: de samenvoeging van Rijks- en gemeentepolitie was aan­staande. Alles moest op de schop: het aanbod, de ‘producten’, de structuur. Alles moest besproken en vergaderd worden. Met net een vaste aanstelling op zak, heb ik het voor gezien gehouden: ik nam ontslag.

Vijftien jaar geleden moest ik, als trainer (buitenstaander), niks verkeerds zeggen van het bedrijf van de cursisten, noch van hun bovenbazen. Dan hoefde ik niet meer op een gezellige babbel tussendoor te rekenen. Dat gold de NS, PTT, KPN, Shell, enz. Bij zorginstellingen, verzekeraars en banken werd de eigen club iets minder fel verdedigd. Toch was de algemene tendens: “Handen af van de HEMA”.
Nu druipt het cynisme vaak af van de opmerkingen die werknemers, onge­vraagd, over hun werkgever maken. Merkwaardig toch, als je afgaat op de reclames en de leuzen. Die zie ik op affiches in gangen, koffiekamers en het bedrijfsrestaurant: het concern houdt van zijn klanten 😉 en knuffelt het perso­neel. Dat laatste, die mens, dat is het èchte kapitaal van het bedrijf; daarin wordt geïnvesteerd; kansen en opleidingen te over. Merkwaardig, dat cynisme.

Ik heb vaak te maken met ICT’ers. Hun verhalen zijn soms lachwekkend, tenen­krom­mend of droevig. ‘t Is maar hoe je er tegenaan kijkt. De ICT-activiteiten werden eerst gecentrali­seerd, vervolgens geoutsourcet, kwamen terug en gingen kortelings naar Zuid Afrika of India. Maar het komt deels alweer terug: hier en daar worden mensen (voormalig ICT’ers of PC-talenten) met pijn en moeite vrijgemaakt om klussen te klaren. Want … het duurt zo lang tot de verkeerde oplossing van een niet-bestaand probleem gegeven wordt. Die Pakistani zijn weliswaar heel erg vrien­delijk en misschien goedkoop maar het communiceert zo lastig. Met de gastarbei­ders ging dat ook niet goed maar die leverden wel productie.
ICT is natuurlijk slechts iets ondergeschikts, net als de catering. De core business kan de deur niet uit. Daarmee gaat het dus anders. Een bedrijf reorganiseert rigoureus: alles moet ‘per product’ georganiseerd: de verkoop, facturering, klacht­afhandeling. Een medewerker staat uiteindelijk voor zijn product. Blijkt dat een klant die meerdere producten afneemt daardoor wel erg veel contactper­so­nen heeft. “Dat kan niet.”, vindt de volgende captain in business: “We regelen onze zaakjes per klant.” Een accountmanager gáát voor zijn klant, toch? Hierdoor maakt de (nu ook klantgebonden) monteur vervelend veel kilometers. Zijn klant heeft namelijk vestigingen van Harlingen tot Vaals. De nieuwe (interim) manager trekt zich het lot van de monteurs (de kostbare kilometers) aan en reorganiseert … per regio.

Om de reorganisaties tot een klaterend succes te maken worden kantoren geo­pend en geslo­ten, afdelingen samengevoegd en gesplitst en functies gehusseld en geklutst. Het personeel wordt vriendelijk doch dr/wingend verzocht de kansen te benutten. Men kan opteren naar nieuwe functies en dat die nou wat minder in de secundaire arbeidsvoorwaarden zitten … Daar werk je toch niet voor? De ver­huisre­ge­ling is ook niet echt slecht, ware het niet dat je er binnen vijf jaar maar één keer gebruik van kan maken. De reorganisaties hebben een frequentie van eens per twee of drie jaar.
Mijnheer Donner heeft het goed gezien: van het gesputter bij reorganisaties ben je af als er makkelijker ontslagen kan worden. De truc: drie tijdelijke jaarcon­trac­ten en dan met een vaag verhaal niet aannemen, zet toch teveel kwaad bloed. Op uitzendkrachten kun je niet voldoende bouwen en externen zijn weer wat duur. Nee: wel aannemen, op het gemoed werken en dan ontslaan; het ei van Columbus. En Donner, de goedheid zelve, kan volhouden dat het er juist om gaat meer mensen aan te nemen. “Ja, 1.000 in dienst en 1.200 eruit.”, hoor ik de raden van bestuur denken.

Een praktijkvoorbeeld:

  • Na jaren trouwe dienst krijgt men te horen dat 50% van het personeel er over drie maan­den uit gaat. In de tussentijd mag men zich bewijzen ten opzichte van anderen door zelf een werktaak te stellen. Vier overuren per week zijn daarbij een must.
  • Omdat er weinig belangstelling blijkt te bestaan voor het aanstaande, gezelli­ge en groot­se personeelsfeest, wordt dat tot verplicht (avond-)werk gebom­bar­deerd.
  • De lootjes worden getrokken: die blijft, hij eruit. Na het oprotgesprek mag je, onder bewaking, nog vijf minuten naar je oude werkplek om privé-spulletjes te pakken. En dan, hup: wegwezen.

Dit bedrijf maakte heus een beste winst, alleen: niet genoeg.

Op de werkvloer is de ergernis over topmannen en hun topsalarissen groot. Mijnheer Grijp­graag Groenink, wie was dat ook al weer? Zou hij alweer ergens aan de slag zijn, ergens in het buitenland? Want daarom moeten die bonussen wel: vanwege de internationale concur­rentie. Ik denk: een goedkope (of heel dure) smoes. Zouden ‘ze’ echt emigreren en komt er dan niemand voor die ‘ge­nieën’ in de plaats? Laat ze toch vertrekken! Het schijnt dat het algeheel wel­be­vinden in een samenleving niet zozeer afhangt van de hoogte van het inkomen maar eerder wordt verstoord door grote onderlinge verschillen.
Een ideetje voor Dommer: iemand die meer dan vijf miljoen bezit, mag absoluut niet meer werken. Hij zal zijn grote talenten alleen nog etaleren als vrijwilliger. Ik denk hierbij met genoegen aan dhr. Heinsbroek.

Splitsen van werk en verantwoordelijkheden is ook zo’n truc. In het groot en in het klein.
In het groot: de club wordt verdeeld in divisies en die moeten elkaar afrekenen op onderlinge diensten. Een onvoorzien effect is dat aanstaande defecten niet meer gemeld worden. “Het gaat heus wel een keer stuk maar een reparatie moet liever niet aan ons worden doorbere­kend. En dat gebeurt als ik het meld.”
In het klein: een ouderwetse ‘zorger’ was duur, te duur. En zo’n zorgmens gaat ook nog eens kleppen met de klant terwijl er gewerkt moet worden. De oplos­sing: splitsen van die zorg in simpel werk, simpeler werk en echt werk. Het simpele werk gaat naar niet-opgeleide zorgers. Iedereen kan per slot van reke­ning dweilen en lappen. Zo’n Poolse kletst geen letter over de drempel dus tijd verlullen is uitgeslo­ten. Het simpelste werk … doet de mantelzorger maar. Iedereen heeft wel een neef of nicht die iets kan doen. Verder worden de acti­viteiten tot op de seconde gescoord. Zo blijkt dat de echte zorger het echte zorgwerk kan doen in de helft van de tijd. Pure winst!
Jammer, jammer. Als de zorgzaak volledig is omgegooid, blijken er onvoorziene problemen te ontstaan. De klant vindt het maar niks om twee zorgers over de vloer te krijgen. De sim­pe­le zorger is niet te verstaan, doet de afwas met Af­ghaanse slag en komt aan veel dingen niet toe want zelf 63 jaar. Voor de klant is het: slikken of stikken. Probleem opgelost.
Ander probleem: wie doet wat, die ander dus (de overdracht). Hiertoe worden academici aangetrokken die protocollen gaan opstellen. Gevolg: van drie uur zorgtijd moet dertig minuten besteed worden aan het invullen van lijsten. Een nieuw inspectieteam controleert of alles functioneert en een toetsingscommissie beoordeelt missers. Wat dat niet kost …
Het kleinste probleem: vroeger ging op één dag één medewerker naar één klant. Nu gaan er twee of meer medewerkers naar twee klanten en dat is op z’n minst vier keer reizen. Uit voorzorg heeft de zorginstelling ervoor gezorgd dat alle zorgers zzp’er zijn geworden. En die zorgen heus wel voor eigen vervoer, een hele zorg minder. Files vallen onder een ander ministerie.

Nou: wie wil er zo niet tot z’n tachtigste werken?

Plaats een reactie